La fidélité à l’entreprise, gage de réussite professionnelle pour les employés…
D’après un sondage BVA, 50 % des Français pensaient à changer d’entreprise. Un chiffre constant au cours des dernières. Les trois raisons les plus avancées pour changer d’entreprise s’articulent autour d’une augmentation de salaire (53 %), une évolution en termes de poste ou obtention d’une promotion (35 %), un déclic ou une opportunité (33 %). En-dehors du dernier aspect plutôt lié à un « coup de tête », les personnes interrogées invoquaient donc un impact positif sur leur rémunération ou leur évolution de carrière pour justifier un changement d’entreprise. Et pourtant… Contrairement à l’idée reçue selon laquelle la mobilité professionnelle serait préférable à la fidélité à son entreprise, plusieurs études semblent indiquer que les salariés fidèles à leur entreprise feraient de meilleures carrières.
Une étude sur les mutations du monde du travail, menée pour la chaire Nouvelles Carrières de Neoma Business School (Rouen), s’est ainsi attachée à confronter les idées reçues des cadres sur les évolutions de carrière à la réalité. Menée auprès de 1000 cadres, l’étude établit un indicateur de qualité de carrière à partir de 11 critères distinctifs, incluant notamment le temps de formation accordé ou l’exposition à des conditions de travail à risques. A contre-courant des idées reçues, l’indicateur de qualité de carrière est plus élevé chez les cadres fidèles à leur entreprise que chez les cadres « mercenaires », du fait notamment de progressions hiérarchiques régulières et d’un enrichissement de contenus managériaux.
Certes, la mobilité externe demeure un atout en début de carrière, notamment pour des questions de sauts salariaux. Selon le cabinet de conseil Deloitte, une mobilité interne ferait gagner entre 5 et 10 % de salaire, contre 20 % pour une promotion externe. Toutefois, passé un certain âge et une certaine expérience, d’autres critères viendraient s’ajouter à la seule motivation pécuniaire, tels que l’équilibre entre la vie personnelle et professionnelle ou l’autonomie. Plus grave, la mobilité externe, gage de dynamisme et de flexibilité en début de carrière, se transformerait au bout d’un temps en obstacle pour les recruteurs. Au contraire, pour de potentiels futurs employeurs, les compétences acquises au cours d’expériences longues, telles qu’avoir mené un projet dans son intégralité ou avoir été promu, sont vues très favorablement.
De même, l’aptitude à l’adaptabilité peut également être démontrée dans le cadre de mobilités internes. La nomination d’Anne Rigail, en décembre 2018, au poste de directrice générale d’Air France après plus de 15 ans d’expérience à différentes fonctions au sein de la compagnie, est ainsi explicitement liée à sa connaissance de l’entreprise acquise au cours de son parcours. A l’échelle d’une ETI, une entreprise comme KP1 a par exemple confié le poste stratégique de directeur de la supply chain & achats à un collaborateur cumulant près de deux décennies au sein de l’entreprise. Zolux, une autre ETI spécialisée depuis 80 ans dans les accessoires pour animaux de compagnie, peut se targuer d’avoir des représentants commerciaux fidèles depuis plus de dix ans et même un jeune Directeur Général délégué qui a fait toute sa carrière au sein de l’entreprise. Dans le très concurrentiel secteur du conseil, l’associé énergie et industrie de Sia Partners cumule près de 20 ans de maison après avoir débuté en tant que Senior Manager.
…et d’efficacité pour l’entreprise
Conséquemment, la fidélité des salariés est également un gage de réussite pour les entreprises. L’intégration de la culture maison, la connaissance de son environnement métier ou la capacité de transmission intergénérationnelle sont autant de soft skills dont seuls les salariés ayant acquis suffisamment d’expérience peuvent se prévaloir. Pour retenir leurs talents, les entreprises disposent de nombreux leviers à activer, qui leur permettent de co-construire les évolutions de parcours avec leurs salariés. Certains sont liés à des aspects purement professionnels : promotions, mobilité interne, formation permettent de faire évoluer les collaborateurs et de maintenir l’intérêt pour le travail. D’autres aspects touchent à motivations propres aux salariés : salaire, équilibre vie professionnelle/vie privée, adéquation du travail avec ses valeurs, etc. Ces leviers s’appliquent à tous les secteurs d’activité et à toutes les entreprises, quelle que soit leur taille. Des préoccupations confirmées par un sondage IFOP de janvier 2020, qui rappelle la forte attente des salariés français vis-à-vis de leur entreprise en termes de bonheur, reconnaissance, association aux décisions et sens.
Les contre-exemples éminents à l’injonction de mobilité professionnelle sont légion. Au sein des entreprises du CAC40, la stabilité des effectifs semble être la norme plutôt que l’exception. Chez Renault, 43 % des salariés ont plus de vingt ans d’ancienneté au sein de l’entreprise. Cette proportion monte à 61 % chez Orange, où plus de 40 000 salariés ont plus de trente ans d’ancienneté. La fidélité professionnelle peut sembler naturelle dans des grands groupes aux conditions de travail protectrices, bénéficiant souvent d’une culture de service public. Mais la question de la gestion des carrières se pose aussi pour les PME et ETI. Une entreprise comme KP1 a fait le choix de recrutements en CDI dans un secteur du bâtiment friand de travail temporaire et de CDD courte durée.
Si les augmentations de salaire régulières sont indéniablement un levier de fidélisation, elles sont loin d’être les seules. Sans surprise, et comme le rappelle un sondage OpinionWay, l’envie de changement et de découvrir autre chose est cité par 30 % des salariés désireux de changer d’entreprise. La mobilité interne – transfert inter-filières, mobilités nationales, promotions, changements de poste – constitue ainsi un des moyens les plus sûrs pour fidéliser ses troupes.
Toujours chez KP1, les RH ont accompagné cette mobilité d’une offre de formation qui a touché un tiers des 1500 employés du groupe en 2019. Au sein du CAC40, les exemples ne manquent pas non plus : Benoît Potier, PDG d’Air Liquide, a commencé sa carrière au sein du groupe en tant qu’ingénieur R&D en 1981. Son collègue au sein du Conseil d’administration du groupe, Jean-Paul Agon, a commencé sa carrière chez L’Oréal en 1978, avant d’en devenir directeur général (2005) puis PDG (2011). A l’heure où le choc du coronavirus pousse de nombreux employés à la réflexion sur leurs choix de carrière, nul doute que ces quelques exemples sauront remettre la fidélité à l’entreprise au cœur de la réflexion.
D’après un sondage BVA, 50 % des Français pensaient à changer d’entreprise. Un chiffre constant au cours des dernières. Les trois raisons les plus avancées pour changer d’entreprise s’articulent autour d’une augmentation de salaire (53 %), une évolution en termes de poste ou obtention d’une promotion (35 %), un déclic ou une opportunité (33 %). En-dehors du dernier aspect plutôt lié à un « coup de tête », les personnes interrogées invoquaient donc un impact positif sur leur rémunération ou leur évolution de carrière pour justifier un changement d’entreprise. Et pourtant… Contrairement à l’idée reçue selon laquelle la mobilité professionnelle serait préférable à la fidélité à son entreprise, plusieurs études semblent indiquer que les salariés fidèles à leur entreprise feraient de meilleures carrières.
Une étude sur les mutations du monde du travail, menée pour la chaire Nouvelles Carrières de Neoma Business School (Rouen), s’est ainsi attachée à confronter les idées reçues des cadres sur les évolutions de carrière à la réalité. Menée auprès de 1000 cadres, l’étude établit un indicateur de qualité de carrière à partir de 11 critères distinctifs, incluant notamment le temps de formation accordé ou l’exposition à des conditions de travail à risques. A contre-courant des idées reçues, l’indicateur de qualité de carrière est plus élevé chez les cadres fidèles à leur entreprise que chez les cadres « mercenaires », du fait notamment de progressions hiérarchiques régulières et d’un enrichissement de contenus managériaux.
Certes, la mobilité externe demeure un atout en début de carrière, notamment pour des questions de sauts salariaux. Selon le cabinet de conseil Deloitte, une mobilité interne ferait gagner entre 5 et 10 % de salaire, contre 20 % pour une promotion externe. Toutefois, passé un certain âge et une certaine expérience, d’autres critères viendraient s’ajouter à la seule motivation pécuniaire, tels que l’équilibre entre la vie personnelle et professionnelle ou l’autonomie. Plus grave, la mobilité externe, gage de dynamisme et de flexibilité en début de carrière, se transformerait au bout d’un temps en obstacle pour les recruteurs. Au contraire, pour de potentiels futurs employeurs, les compétences acquises au cours d’expériences longues, telles qu’avoir mené un projet dans son intégralité ou avoir été promu, sont vues très favorablement.
De même, l’aptitude à l’adaptabilité peut également être démontrée dans le cadre de mobilités internes. La nomination d’Anne Rigail, en décembre 2018, au poste de directrice générale d’Air France après plus de 15 ans d’expérience à différentes fonctions au sein de la compagnie, est ainsi explicitement liée à sa connaissance de l’entreprise acquise au cours de son parcours. A l’échelle d’une ETI, une entreprise comme KP1 a par exemple confié le poste stratégique de directeur de la supply chain & achats à un collaborateur cumulant près de deux décennies au sein de l’entreprise. Zolux, une autre ETI spécialisée depuis 80 ans dans les accessoires pour animaux de compagnie, peut se targuer d’avoir des représentants commerciaux fidèles depuis plus de dix ans et même un jeune Directeur Général délégué qui a fait toute sa carrière au sein de l’entreprise. Dans le très concurrentiel secteur du conseil, l’associé énergie et industrie de Sia Partners cumule près de 20 ans de maison après avoir débuté en tant que Senior Manager.
…et d’efficacité pour l’entreprise
Conséquemment, la fidélité des salariés est également un gage de réussite pour les entreprises. L’intégration de la culture maison, la connaissance de son environnement métier ou la capacité de transmission intergénérationnelle sont autant de soft skills dont seuls les salariés ayant acquis suffisamment d’expérience peuvent se prévaloir. Pour retenir leurs talents, les entreprises disposent de nombreux leviers à activer, qui leur permettent de co-construire les évolutions de parcours avec leurs salariés. Certains sont liés à des aspects purement professionnels : promotions, mobilité interne, formation permettent de faire évoluer les collaborateurs et de maintenir l’intérêt pour le travail. D’autres aspects touchent à motivations propres aux salariés : salaire, équilibre vie professionnelle/vie privée, adéquation du travail avec ses valeurs, etc. Ces leviers s’appliquent à tous les secteurs d’activité et à toutes les entreprises, quelle que soit leur taille. Des préoccupations confirmées par un sondage IFOP de janvier 2020, qui rappelle la forte attente des salariés français vis-à-vis de leur entreprise en termes de bonheur, reconnaissance, association aux décisions et sens.
Les contre-exemples éminents à l’injonction de mobilité professionnelle sont légion. Au sein des entreprises du CAC40, la stabilité des effectifs semble être la norme plutôt que l’exception. Chez Renault, 43 % des salariés ont plus de vingt ans d’ancienneté au sein de l’entreprise. Cette proportion monte à 61 % chez Orange, où plus de 40 000 salariés ont plus de trente ans d’ancienneté. La fidélité professionnelle peut sembler naturelle dans des grands groupes aux conditions de travail protectrices, bénéficiant souvent d’une culture de service public. Mais la question de la gestion des carrières se pose aussi pour les PME et ETI. Une entreprise comme KP1 a fait le choix de recrutements en CDI dans un secteur du bâtiment friand de travail temporaire et de CDD courte durée.
Si les augmentations de salaire régulières sont indéniablement un levier de fidélisation, elles sont loin d’être les seules. Sans surprise, et comme le rappelle un sondage OpinionWay, l’envie de changement et de découvrir autre chose est cité par 30 % des salariés désireux de changer d’entreprise. La mobilité interne – transfert inter-filières, mobilités nationales, promotions, changements de poste – constitue ainsi un des moyens les plus sûrs pour fidéliser ses troupes.
Toujours chez KP1, les RH ont accompagné cette mobilité d’une offre de formation qui a touché un tiers des 1500 employés du groupe en 2019. Au sein du CAC40, les exemples ne manquent pas non plus : Benoît Potier, PDG d’Air Liquide, a commencé sa carrière au sein du groupe en tant qu’ingénieur R&D en 1981. Son collègue au sein du Conseil d’administration du groupe, Jean-Paul Agon, a commencé sa carrière chez L’Oréal en 1978, avant d’en devenir directeur général (2005) puis PDG (2011). A l’heure où le choc du coronavirus pousse de nombreux employés à la réflexion sur leurs choix de carrière, nul doute que ces quelques exemples sauront remettre la fidélité à l’entreprise au cœur de la réflexion.
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