Refonder l’organisation d’entreprise dans une société de l’urgence

Selon Henry Mintzberg (1),  la structure d’une organisation doit être à la mesure de la situation. Or, le contexte économique actuel a largement évolué pour devenir un environnement en perpétuel mouvement. Au-delà de la simple résilience, il s’agit d’un changement profond de la stratégie de l’entreprise.  C’est à dire, qu’elles doivent être capables d’anticiper, d’identifier et répondre aux opportunités du marché pour en faire un atout concurrentiel. « Ce qui a changé, c’est la rapidité avec laquelle s’opèrent les transformations depuis 2010 : elles entraînent des situations de rupture inédites dans les organisations » affirme Philippe Soulier, directeur d’un cabinet spécialisé dans le management de transition.  Cette urgence influe notamment sur les RH : « l’urgence place le RH sous pression. On lui demande d’avoir les ressources nécessaires à Moscou, mais aussi à Paris, ou ailleurs, dans des délais très brefs » précise l’expert. Il est donc parfois difficile de suivre pour les entreprises. Si certaines préfèrent faire le dos rond, d’autres s’adaptent à ce changement. Ces entreprises peuvent être qualifiées d’entreprises intelligentes et démarquent par leurs performances dans ce nouveau contexte. Elles reposent sur trois piliers : l’intelligence collective, le « knowledge management » et les nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC). 

Si la mobilisation rapide des forces de l’entreprise est rare, c’est à cause de lourdeurs hiérarchiques, d’une organisation en silos voire d’une aversion au risque. En effet, la prise de décision est hiérarchique et la structure rigide, complique une réaction rapide vis à vis du marché et peut générer des idées disruptives. Un des atouts de l’entreprise intelligente est donc de réduire le nombre de strates de management pour permettre une agilité à toute épreuve, plus en phase avec la réalité de l’entreprise mondialisée. L’idée n’est pas forcément de suivre l’exemple de Favi, une usine de fonderie qui a supprimé les échelons hiérarchique, mais plutôt de fluidifier la prise de décision et de libérer  l’innovation des salariés.
 
C’est la voie qu’a choisi Cofely Ineo expert en génie électrique et systèmes d’information et de communication, autonomisé les différentes entités dans lesquelles, travaillent pas moins de 15 000 salariés. Un rôle important dans la prise de décision est donné aux collaborateurs qui sont encouragés à prendre des initiatives au sein de l'équipe. « Cette liberté d’action leur permet en retour de faire preuve d’innovation, technologique bien-sûr, mais également commerciale, financière, managériale… bref de faire de Cofely Ineo une organisation souple et réactive.  Notre modèle est donc un modèle entrepreneurial, basé sur la confiance et la responsabilité de tous » explique Thomas Peaucelle, directeur général du groupe. Ce modèle organisationnel permet à Cofely Ineo d’évoluer au rythme des rapides évolutions des 400 métiers  hautement technologiques qui sont présents au sein de l’entreprise.
 
Au-delà de la réactivité, cette liberté permet de donner un sens aux équipes. Car le culte de l’urgence impacte directement managers et salariés qui subissent une accélération de leur activité. Ainsi, VRK France, filiale de Velux a restructuré l’entreprise en mini ateliers afin de favoriser l’implication de ses salariés. Chaque équipe fabrique en autonomie complète une fenêtre de A à Z et non juste une partie. En outre, l’entreprise mise sur les goûts de chacun pour développer des compétences supplémentaires et élargir les missions des collaborateurs : un ouvrier, passionné de jardinage, s’occupe ainsi de l’entretien des espaces verts de la société. Car la coopération intellectuelle est l’énergie, encore hybride, des entreprises intelligentes : elle pallie aux inconvénients d’un savoir organisationnel diffus et souvent parcellaire. Et savoir collaborer passe nécessaire par un dialogue optimal. Aussi, la gestion de l’urgence passe également par l’adoption des nouvelles technologies de communication.

En effet, les outils modernes de la communication permettent aux salariés de réagir au plus vite dans un contexte de grande concurrence. Ces process peuvent être mis au point tant au niveau interne (afin de favoriser les synergies entre collaborateurs) qu’au niveau externe (afin de s’adapter au marché). Aujourd’hui, l’entreprise se veut non seulement mobile mais également capable de faire face à l’instantanéité des échanges. Aussi, les « entreprises intelligentes » ont adopté des outils 2.0 tels que des systèmes d’exploitation à interface ergonomique, des solutions mobiles ou des canaux de communication innovants. Chez Free par exemple, les salariés communiquent via une messagerie instantanée ou sur des forums communautaires, ce qui permet une circulation, rapide de l’information à tous les échelons. De plus, les NTIC permettent de formaliser les savoir-faire ce qui constitue un gain de temps et d’efficacité.
 
Cette nouvelle configuration impacte également les pratiques du marketing, notamment dans le traitement des données du marché en temps réel. Grâce à ses outils d’analyse, les entreprises peuvent anticiper les tendances et proposer une offre adaptée. Ceci est particulièrement intéressant pour les entreprises de service qui peuvent repérer des comportements des consommateurs. La SNCF a choisi d’internaliser ses études marketing afin de gagner en réactivité. Elle a ainsi créé une filiale, CRMServices qui s’occupe d’identifier et d’analyser le comportement des voyageurs grâce aux solutions de pointe développées par IBM. La SNCF a également adopté une posture conviviale et réactive sur les réseaux sociaux, notamment face aux (nombreuses) plaintes des usagers. Ces outils s’intègrent aux bonnes pratiques et s’insèrent dans un management des risques (les questions de e-réputation ne doivent pas être sous-estimées). A la clef, l’entreprise accroît sa résilience. Un atout pour devancer les concurrents et maintenir la performance.
 
L’urgence rattrape les entreprises pour lesquelles il est nécessaire d’évoluer l’instar des entreprises intelligentes. Et « la difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles mais d’échapper aux idées anciennes » expliquait J.M Keynes.