3. « Les employés d’abord, les clients ensuite », par Vineet Nayar, Editions Diateino, mai 2011
À l’instar de ce professeur à HEC, de nombreux experts et observateurs considéraient notamment que l’heure était venue, pour les entreprises, de revoir de fond en comble nos façons de diriger les hommes, sous peine d’être confronté, sinon à une véritable fronde des salariés, du moins à une vague massive de désengagement.
Après des années d’indifférence ou de lassitude, on dénonçait enfin un management coupable de s’en remettre à une froide rationalité mathématique se traduisant notamment par le recours à un reporting envahissant, tatillon et déshumanisant. Comme si les comportements humains pouvaient être traduits en tableaux Excel ou envisagés de façon comptable. « Le management ne s’adresse qu’à une partie de notre humanité, mais néglige tout le reste, les instincts, les passions, les aspirations » déplorait ainsi Frédéric Fréry, professeur à l’ESCP Europe (2).
Cinq ans après, force est toutefois de constater que cette aspiration au changement a fait son chemin tant ces dernières années ont été singulièrement riches en innovation managériale. Un exemple : tout récemment, Vineet Nayar, le patron de l’entreprise indienne de télécommunications HCL Technologies s’est taillé un succès mondial avec un mot d’ordre pour le moins iconoclaste dont il a fait un best-seller international (3) : « Les employés d’abord, les clients ensuite ! » Sa conviction ? La satisfaction des clients ne s’obtient pas en multipliant les procédures de contrôle mais en libérant l’initiative et la créativité des employés pour engager un processus continu d’adaptation, d’amélioration.
Rien de bien neuf ? Si ! Car chez HCL-Technologies, ce principe a donné lieu à un transfert de la compétence du changement du haut vers le bas en faisant confiance aux employés. Une sorte de cogestion appliquée à l’opérationnel que le patron indien justifiait ainsi lors d’une récente conférence à Paris (4) : « La plupart des salariés savent très exactement ce qui ne va pas dans l’entreprise, parfois même avant la direction, ou en tout cas avant que la direction ne soit prête à admettre l’existence du problème. » Une évolution radicale mais selon lui extrêmement fructueuse. « C’est la meilleure manière de commencer à créer une entreprise où les employés ont le sentiment d’être aux commandes, au sein de laquelle ils s’épanouissent, concentrés sur le changement et l’innovation. »
Cette démarche est-elle transposable dans un pays tel que la France, plus marqué que d’autre par le principe hiérarchique voire l’admiration pour les chefs ? Sans aucun doute puisque des entreprises pionnières en la matière, tels que Favi (sous-traitant pour l’automobile) ou Hervé Thermique (BTP) sont françaises ! Reste toutefois que les innovations managériales radicales mises en œuvre dans ces entreprises ne sont pas nécessairement à la portée de tous, fut-ce parce que les salariés eux-mêmes peuvent se retrouver extrêmement déstabilisés par la déhiérarchisation ou l’autoévaluation.
Fin connaisseur de l’expérience Hervé Thermique auquel il a consacré un ouvrage, l’économiste Alain d’Iribarne met d’ailleurs en garde : « Pour fonctionner, ce modèle requiert des conditions très délicates à mettre en œuvre. Il suppose notamment d’instaurer un fonctionnement collectif très sophistiqué avec une forte interdépendance entre les différents éléments. L’investissement matériel et intellectuel est donc énorme (5). » Façon de dire qu’il est préférable de ne pas s’engager dans un tel projet à la légère et que la sagesse consiste à ne pas réaliser de « copier/coller » d’une action aussi radicale.
Cofondatrice de Wonderbox, entreprise leader sur le marché des coffrets cadeaux, Bertile Burel a fait sienne cette ligne consistant à s’inspirer de ces expériences mais sans les singer servilement. « Bien sûr, dit-elle, les organigrammes et les structures ont leur importance dans le fonctionnement quotidien d’une entreprise. Mais ce qui compte davantage encore c’est l’état d’esprit qui irrigue la communauté de travail et les relations qui se nouent entre ses membres quelles que soient leurs positions dans la hiérarchie. » Et de préciser : « Au sein de Wonderbox, nous efforçons de ne jamais considérer le changement comme un problème, de façon à ce que nos collaborateurs soient conscients qu’ils peuvent être les acteurs d’une innovation à tout moment. C’est un état d’esprit partagé par tous », conclut Bertile Burel.
Une position en réalité proche de celle du patron d’Hervé Thermique. Bien que très attaché aux profonds changements organisationnels qu’il a mis en œuvre, Michel Hervé souligne que son modèle « repose non seulement sur une nouvelle organisation et de nouveaux outils, mais aussi sur une transformation culturelle ». Et si ce dernier élément était finalement le principal ? Pour Vineet Nayar, aucun doute : l’essentiel réside dans un véritable changement d’état d’esprit. « J’ai appris, dit-il, qu’en tant que dirigeant ou manager, il faut arrêter de se considérer comme la seule source de changement. Il faut résister à l’obsession de donner une réponse à chaque question et à chaque problème. Au contraire, il faut commencer à poser soi-même les questions, à envisager les autres comme une source de changement et progrès (6). »
Plutôt que de focaliser sur les changements organisationnels, mieux vaut donc commencer par retrouver une solide confiance dans ses collaborateurs. « La confiance est une force de transformation trop méconnue », explique Bertile Burel. « J’ai pu constater au quotidien qu’elle crée du bonheur au travail, qu’elle incite chacun à donner le meilleur de lui-même, à faire preuve d’inventivité et de réactivité. Celui qui reçoit de la confiance a envie de l’accorder à son tour et de s’en montrer digne. La confiance fait grandir les individus et transforme les groupes en communautés agissantes. », ajoute-elle.
Une vision que ne démentirait certainement pas Isaac Getz, professeur à l’ECP Europe Paris et à Stanford qui, dans un récent ouvrage (7) fort remarqué, appelle à rompre avec l’approche « manufacturière du management » consistant « à exercer sur la motivation des hommes et des femmes un contrôle extérieur au moyen de récompenses tangibles telles que les primes ou les distinctions, sans oublier la menace de sanctions ». Sa préconisation : préférer une approche de « type agricole » dans laquelle il suffit de « créer les conditions nécessaires à l’éclosion de la motivation. » Une posture résumée ainsi par Pete Townsend, ancien patron d’Avis et pionnier de l’automotivation : « Fournissez le climat et les nutriments qu’il faut, et laissez les gens pousser tout seuls. Ils vous surprendront. »
Pour réellement rompre avec les dérives bureaucratiques et comptables d’hier, il ne suffit donc pas de bouleverser les organigrammes formels ou d’adopter soudainement de nouvelles règles de fonctionnement qui donneront tôt ou tard lieu à de nouveaux critères d’évaluation aussi rigides que les précédents… Il ne faut pas remplacer un dogme par un nouveau. Il convient plutôt de promouvoir un nouvel état d’esprit fondé sur la liberté, la confiance et le respect mutuel, faire preuve d’écoute et prendre en compte les suggestions formulées sans a priori, d’où qu’elles proviennent afin que chacun puisse contribuer à l’aventure commune. « Tout salarié doit pouvoir s’exprimer. Lorsqu’ils se sentent écoutés, les collaborateurs s’impliquent et ne se cantonnent pas à une définition restrictive de leur fonction, ils s’approprient les objectifs de l’entreprise. L’écoute est le meilleur moyen de garder toujours éloigné le spectre de l’entreprise kafkaïenne et bureaucratique », estime Bertile Burel (8).
Autrement dit, il faut changer de regard sur l’entreprise pour la concevoir non plus comme une communauté d’intérêts mais comme un communauté de destin partagée. Choisir l’innovation managériale, c’est bien. Retrouver les fondements de l’humanisme, c’est mieux encore !
1. Les Échos, 08/10/09.
2. Les Échos, 08/10/09.
3. « Les employés d’abord, les clients ensuite », par Vineet Nayar, Editions Diateino, mai 2011, 231 p.
4. Conférence prononcée à l’invitation de la Chambre de commerce de Paris, le 05 octobre 2011.
5. « De la pyramide aux réseaux. Récits d’une expérience de démocratie participative », par Michel Hervé, Alain d’Iribarne, Élisabeth Bourguinat, Éditions Autrement, mars 2007, 319 p.
6. « Les employés d’abord, les clients ensuite »,, op. cit.
7. « Liberté & Cie », par Isaac Getz et Brian M. Carney, Editions Fayard, février 2012, 387 p.
8. Entretien accordé à RSE Magazine, 03/06/13.
Après des années d’indifférence ou de lassitude, on dénonçait enfin un management coupable de s’en remettre à une froide rationalité mathématique se traduisant notamment par le recours à un reporting envahissant, tatillon et déshumanisant. Comme si les comportements humains pouvaient être traduits en tableaux Excel ou envisagés de façon comptable. « Le management ne s’adresse qu’à une partie de notre humanité, mais néglige tout le reste, les instincts, les passions, les aspirations » déplorait ainsi Frédéric Fréry, professeur à l’ESCP Europe (2).
Cinq ans après, force est toutefois de constater que cette aspiration au changement a fait son chemin tant ces dernières années ont été singulièrement riches en innovation managériale. Un exemple : tout récemment, Vineet Nayar, le patron de l’entreprise indienne de télécommunications HCL Technologies s’est taillé un succès mondial avec un mot d’ordre pour le moins iconoclaste dont il a fait un best-seller international (3) : « Les employés d’abord, les clients ensuite ! » Sa conviction ? La satisfaction des clients ne s’obtient pas en multipliant les procédures de contrôle mais en libérant l’initiative et la créativité des employés pour engager un processus continu d’adaptation, d’amélioration.
Rien de bien neuf ? Si ! Car chez HCL-Technologies, ce principe a donné lieu à un transfert de la compétence du changement du haut vers le bas en faisant confiance aux employés. Une sorte de cogestion appliquée à l’opérationnel que le patron indien justifiait ainsi lors d’une récente conférence à Paris (4) : « La plupart des salariés savent très exactement ce qui ne va pas dans l’entreprise, parfois même avant la direction, ou en tout cas avant que la direction ne soit prête à admettre l’existence du problème. » Une évolution radicale mais selon lui extrêmement fructueuse. « C’est la meilleure manière de commencer à créer une entreprise où les employés ont le sentiment d’être aux commandes, au sein de laquelle ils s’épanouissent, concentrés sur le changement et l’innovation. »
Cette démarche est-elle transposable dans un pays tel que la France, plus marqué que d’autre par le principe hiérarchique voire l’admiration pour les chefs ? Sans aucun doute puisque des entreprises pionnières en la matière, tels que Favi (sous-traitant pour l’automobile) ou Hervé Thermique (BTP) sont françaises ! Reste toutefois que les innovations managériales radicales mises en œuvre dans ces entreprises ne sont pas nécessairement à la portée de tous, fut-ce parce que les salariés eux-mêmes peuvent se retrouver extrêmement déstabilisés par la déhiérarchisation ou l’autoévaluation.
Fin connaisseur de l’expérience Hervé Thermique auquel il a consacré un ouvrage, l’économiste Alain d’Iribarne met d’ailleurs en garde : « Pour fonctionner, ce modèle requiert des conditions très délicates à mettre en œuvre. Il suppose notamment d’instaurer un fonctionnement collectif très sophistiqué avec une forte interdépendance entre les différents éléments. L’investissement matériel et intellectuel est donc énorme (5). » Façon de dire qu’il est préférable de ne pas s’engager dans un tel projet à la légère et que la sagesse consiste à ne pas réaliser de « copier/coller » d’une action aussi radicale.
Cofondatrice de Wonderbox, entreprise leader sur le marché des coffrets cadeaux, Bertile Burel a fait sienne cette ligne consistant à s’inspirer de ces expériences mais sans les singer servilement. « Bien sûr, dit-elle, les organigrammes et les structures ont leur importance dans le fonctionnement quotidien d’une entreprise. Mais ce qui compte davantage encore c’est l’état d’esprit qui irrigue la communauté de travail et les relations qui se nouent entre ses membres quelles que soient leurs positions dans la hiérarchie. » Et de préciser : « Au sein de Wonderbox, nous efforçons de ne jamais considérer le changement comme un problème, de façon à ce que nos collaborateurs soient conscients qu’ils peuvent être les acteurs d’une innovation à tout moment. C’est un état d’esprit partagé par tous », conclut Bertile Burel.
Une position en réalité proche de celle du patron d’Hervé Thermique. Bien que très attaché aux profonds changements organisationnels qu’il a mis en œuvre, Michel Hervé souligne que son modèle « repose non seulement sur une nouvelle organisation et de nouveaux outils, mais aussi sur une transformation culturelle ». Et si ce dernier élément était finalement le principal ? Pour Vineet Nayar, aucun doute : l’essentiel réside dans un véritable changement d’état d’esprit. « J’ai appris, dit-il, qu’en tant que dirigeant ou manager, il faut arrêter de se considérer comme la seule source de changement. Il faut résister à l’obsession de donner une réponse à chaque question et à chaque problème. Au contraire, il faut commencer à poser soi-même les questions, à envisager les autres comme une source de changement et progrès (6). »
Plutôt que de focaliser sur les changements organisationnels, mieux vaut donc commencer par retrouver une solide confiance dans ses collaborateurs. « La confiance est une force de transformation trop méconnue », explique Bertile Burel. « J’ai pu constater au quotidien qu’elle crée du bonheur au travail, qu’elle incite chacun à donner le meilleur de lui-même, à faire preuve d’inventivité et de réactivité. Celui qui reçoit de la confiance a envie de l’accorder à son tour et de s’en montrer digne. La confiance fait grandir les individus et transforme les groupes en communautés agissantes. », ajoute-elle.
Une vision que ne démentirait certainement pas Isaac Getz, professeur à l’ECP Europe Paris et à Stanford qui, dans un récent ouvrage (7) fort remarqué, appelle à rompre avec l’approche « manufacturière du management » consistant « à exercer sur la motivation des hommes et des femmes un contrôle extérieur au moyen de récompenses tangibles telles que les primes ou les distinctions, sans oublier la menace de sanctions ». Sa préconisation : préférer une approche de « type agricole » dans laquelle il suffit de « créer les conditions nécessaires à l’éclosion de la motivation. » Une posture résumée ainsi par Pete Townsend, ancien patron d’Avis et pionnier de l’automotivation : « Fournissez le climat et les nutriments qu’il faut, et laissez les gens pousser tout seuls. Ils vous surprendront. »
Pour réellement rompre avec les dérives bureaucratiques et comptables d’hier, il ne suffit donc pas de bouleverser les organigrammes formels ou d’adopter soudainement de nouvelles règles de fonctionnement qui donneront tôt ou tard lieu à de nouveaux critères d’évaluation aussi rigides que les précédents… Il ne faut pas remplacer un dogme par un nouveau. Il convient plutôt de promouvoir un nouvel état d’esprit fondé sur la liberté, la confiance et le respect mutuel, faire preuve d’écoute et prendre en compte les suggestions formulées sans a priori, d’où qu’elles proviennent afin que chacun puisse contribuer à l’aventure commune. « Tout salarié doit pouvoir s’exprimer. Lorsqu’ils se sentent écoutés, les collaborateurs s’impliquent et ne se cantonnent pas à une définition restrictive de leur fonction, ils s’approprient les objectifs de l’entreprise. L’écoute est le meilleur moyen de garder toujours éloigné le spectre de l’entreprise kafkaïenne et bureaucratique », estime Bertile Burel (8).
Autrement dit, il faut changer de regard sur l’entreprise pour la concevoir non plus comme une communauté d’intérêts mais comme un communauté de destin partagée. Choisir l’innovation managériale, c’est bien. Retrouver les fondements de l’humanisme, c’est mieux encore !
1. Les Échos, 08/10/09.
2. Les Échos, 08/10/09.
3. « Les employés d’abord, les clients ensuite », par Vineet Nayar, Editions Diateino, mai 2011, 231 p.
4. Conférence prononcée à l’invitation de la Chambre de commerce de Paris, le 05 octobre 2011.
5. « De la pyramide aux réseaux. Récits d’une expérience de démocratie participative », par Michel Hervé, Alain d’Iribarne, Élisabeth Bourguinat, Éditions Autrement, mars 2007, 319 p.
6. « Les employés d’abord, les clients ensuite »,, op. cit.
7. « Liberté & Cie », par Isaac Getz et Brian M. Carney, Editions Fayard, février 2012, 387 p.
8. Entretien accordé à RSE Magazine, 03/06/13.
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